Business Case, onde começa um projecto...

Tudo começa com uma Ideia que se materializa em Business Case(BC) ou estudo de Viabilidade antes de se transformar em Projecto.

Passo a transcrever a definição de Business Case do Wikipidia:
“A business case captures the reasoning for initiating a project or task. It is often presented in a well-structured written document, but may also sometimes come in the form of a short verbal argument or presentation. The logic of the business case is that, whenever resources such as money or effort are consumed, they should be in support of a specific business need. An example could be that a software upgrade might improve system performance, but the "business case" is that better performance would improve customer satisfaction, require less task processing time, or reduce system maintenance costs. A compelling business case adequately captures both the quantifiable and unquantifiable characteristics of a proposed project.
Business cases can range from comprehensive and highly structured, as required by formal project management methodologies, to informal and brief. Information included in a formal business case could be the background of the project, the expected business benefits, the options considered (with reasons for rejecting or carrying forward each option), the expected costs of the project, a gap analysis and the expected risks. Consideration should also be given to the option of doing nothing including the costs and risks of inactivity. From this information, the justification for the project is derived. Note that it is not the job of the Project Manager to build the business case, this task is usually the responsibility of stakeholders and sponsors.”

Esta definição está correctíssima e acaba muito bem: não faz parte das funções do gestor de projecto elaborar o BC.
No entanto, não são raros os projectos aos quais foi dado o “go” sem BC ou, pior, com base num BC que não reflecte a realidade dos factos, mas o que o sponsor quer ver. Quando o projecto nos chega, já “foi dada a cara” e assumidos compromissos com cliente interno ou externo, pelo que ficamos condenados a gerir projectos mal dimensionados. A partir daí cabe-nos a nós, gestores de projectos, justificar: a necessidade de mais recursos, mais prazo, mais orçamento, o porquê de um NPV (VAL) negativo e de um payback inexistente...

Sinto uma forte resistência em envolver a gestão de projecto na elaboração do BC, tanto do parte das equipas comerciais como dos próprios PMO’s.
Os primeiros até entendo, pois a voz da razão soa como um obstáculo ao desenvolvimento do negócio. Como já ouvi uma vez: “vocês são técnicos e estão aqui para fazer das nossos mentiras verdades...”.
Que os PMO’s não queiram participar na análise de viabilidade dos projectos que irão ter que gerir, custa-me aceitar. Mas então, as lessons learned, todos os históricos de planos, de dimensionamento de equipas, de orçamentos finais, de riscos projectos... enfim, toda essa informação que o PMI tanto preza e que os PMO armazenam ,não deveria ser um dos input para o BC? Se os PMO’s são responsáveis pela gestão de portfólio, onde é que começa? O PMO não deveria querer ganhar força de intervenção na decisão de “go/no go” dos projectos?
É na Ideia e no BC que o projecto nasce, e o que nasce torto tarde ou nunca se endireita...