SPI e o Earned Schedule

Há mais de 30 anos que o Earned Value Management (EVM) tem dado uma ajuda preciosa ao Gestores de Projecto relativamente ao desempenho dos seus projectos em termos de custo e prazo, durante a execução destes. Com base nesta ferramenta, é possível tomar consciência do estado do projecto, permitindo tomar acções correctivas quando necessário, antes que este esteja quase concluído e impossibilite a sua recuperação.

Contudo, apesar do tradicional EVM ter dado uma boa resposta ao calculo das estimativas finais do custo do projecto (utilizando o Cost Performance Index - CPI), em termos de estimativas de data final do projecto já não se pode dizer o mesmo. Refiro-me em concreto ao SPI (Schedule Performance Index), indicador de desempenho de projectos em termos de prazo. Da forma como este indicador é obtido (Earned Value/Planned V alue), em que ambas variáveis são valores monetários, é dificil de acreditar que espelhe fielmente o desempenho do projecto. Há em particular 3 situações em que o SPI não fornece valores credíveis, nomeadamente quando a curva do Planned Value não é linear, quando a tarefa não se inicia na data em que está planeada e quando a tarefa/projecto acaba após a data da baseline. Neste último caso, independentemente do atraso registado, o SPI será sempre 1 (no final da tarefa/projecto tem-se EV = PV), como que indicando que a tarefa/projecto acabou exactamente no dia em que foi planeado.

Atendendo aos ponto acima referidos, com mais ênfase no último ponto, houve a necessidade de procurar uma outra forma de medir o desempenho. Há várias propostas, mas aquela que me parece mais válida é o Earned Schedule (ES), em que se pode definir como sendo o momento em que o actual EV deveria ter sido obtido. Define-se então o SPI(t) como sendo o ES/PD (Planned Duration, duração planeada da tarefa/projecto) e o tradicional SPI($)=EV/PV.

Analisemos um projecto de duração 18 meses, e estamos no mês 10. Definimos que neste mês o PV=$5M e o EV=$4M. O SPI($)=4/5=0.8. Analisando o gráfico abaixo verifica-se que o actual EV estava planeado para o mês 6 (e não no mês 10). O SPI(t) é então 6/10=0.6, ou seja completou-se no mês 10 o que estava planeado se completar no mês 6.

(figura extraída do sitio http://www.earnedschedule.com)

Consideremos agora que o projecto acabou só ao fim de 25 meses, recalculemos os SPI. SPI($)=1 e SPI(t)=18/25=0.72, valores bem diferentes. É bem notório aqui a vantagem de se utilizar o Earned Schedule para o calculo do SPI, chamado neste caso de SPI(t). É de facto mais fidedigno.

Para mais informações e detalhes sobre esta temática, aconselho a consultar http://www.earnedschedule.com/.

Na minha opinião pessoal, creio que o uso do Earned Schedule promete trazer mais rigor ao EVM e a possibilidade de se obter valores de forecast mais fiáveis. Aliás, no PMI Earned Value Management Practice Standard, versão de 2005, já inclui os principios do Earned Schedule e já o referencia com sendo uma prática emergente. É por isso conveniente estar atento/a a esta evolução na forma como a avaliação de desempenho dos projectos será feita em breve.

Sistema de Gestão de Qualidade e Gestão de Projectos

Como recentemente alguém disse e bem, desenvolver projectos em qualidade é diferente de desenvolver projectos com qualidade. Esta pequena diferença semântica, ente outras interpretações, sugere que um projecto pode ter qualidade mas não necessariamente ser eficaz e/ou eficiente. Deste modo, para garantir o alinhamento da qualidade, eficácia e eficiência é normal que as organizações implantem um Sistema de Gestão de Qualidade (SGQ), com base em ISO’s, tais como o ISO9001 (definição SGQ), ISO9000 (fundamentos e vocabulário), ISO9004 (melhoria continua), entre muitas outras normas e metodologias.

E eis que, os colaboradores de uma organização que implanta um SGQ começam a ter o sentimento de burocracia, ou mesmo de perda de tempo, em algumas das suas tarefas. E é aqui que julgo importante reforçar o objectivo de um SGQ e o seu posicionamento face à gestão de projecto. Uma compilação de normas, processos, boas práticas, metodologias… deve ajudar as pessoas da equipa de projecto a produzirem resultados mais eficazmente, eficientemente e com mais qualidade. I.e. o que garante a qualidade dos resultados são as pessoas com o suporte do SGQ, e não o contrario.

No que toca particularmente à gestão de projecto, mesmo que um SGQ defina detalhadamente variadíssimos processos para esta área, apenas uma pequena parte da actuação de um GP é contemplada, pois na minha perspectiva, gerir um projecto é também gerir pessoas, custo, tempo, âmbito, risco, satisfação do cliente, entre outros aspectos importantes para alcançar o objectivo do projecto.

E a si, caro leitor, este puzzle também lhe faz sentido?