Deixo aqui aos nossos leitores 5 princípios a seguir quando se faz uma apresentação em que se pretende captar a atenção da audiência.
http://www.presentationzen.com/presentationzen/2010/10/start-your-presentation-with-punch.html
quinta-feira, 7 de outubro de 2010
sexta-feira, 9 de julho de 2010
O que é um PPM (Project Portfolio Management)?
Um “Programa de Gestão de Portfolio de Projectos (PPM)” é um sistema concebido para, num primeiro nível, ajudar uma organização a manter, gerir e agregar as informações sobre todos os seus projectos. Essa visão global, integrada, metódica e precisa dos projectos, irá permitir classificar e priorizar cada projecto, de acordo com critérios estabelecidos na organização (tais como valor estratégico, impacto sobre os recursos, custo, risco, etc) de forma a maximizar, em cada momento, o valor obtido pela ordem de execução dos projectos.
Os objectivos do PPM são:
1) Reunir o conhecimento de todos os projectos de uma organização (independentemente da fase em que estão) de uma organização.
2) Permitir uma compreensão mais exactas do conjunto de projectos, adequando a visão (nível de agregação da informação) a cada nível de gestão/direcção da organização.
3) Permitir melhores decisões (por exemplo, adiando ou antecipando projectos) de acordo com seus custos, benefícios, riscos, alinhamento com estratégias de longo prazo, objectivos de gestão e restrições (limites) dos recursos da organização.
4) Maximizar o retorno obtido pela realização dos projectos.
Se pretendemos olhar para os projectos de uma forma integrada, garantir o alinhamento das actividade com a estratégia da empresa, não podemos deixar ter um sistema PPM.
Concordam?
sexta-feira, 2 de julho de 2010
Um exercício interessante
Façam uma pesquisa no Google por “Project management success factors”, listem 10 factores que encontrarem aleatoriamente. Depois verifiquem para cada factor até que ponto a vossa organização se encontra alinhado com este. Senão está alinhado quais os pontos que impendem esse alinhamento. É um exercício engraçado que no fim permite compreender a Big Picture da Gestão de Projecto da organização.
quarta-feira, 30 de junho de 2010
Equilíbrio entre formalismo e liberdade
Ainda sobre a rigidez dos processos de negócio, as empresas de sucesso vivem num equilíbrio entre formalismo e liberdade. Vamos supor que uma empresa X de retalho, compra um produto A que todas as cadeias de retalho comercializam. A central de compras compra este produto por 2 €, e é responsável por determinar o seu preço final em todas as lojas, neste caso 3€. As lojas da empresa de retalho não têm o controlo sobre o preço do produto. Temos neste caso um processo de definição de preço que está centralizado na empresa. O que pode acontecer?
As lojas, a periferia da empresa, quem está no terreno e melhor conhece o mercado local perdem flexibilidade. O que pode fazer o gerente da loja se o concorrente ao lado vender o produto A a 2,5€?
Apenas solicitar à Central de Compras que altere o preço, entrado numa cadeia de decisão que se não for rápida levará a empresa a perder tempo para o mercado.
Não estou contra decisões descentralizadas, estou a favor de decisões no local onde mais informação existe e com a rapidez que se entende necessária.
Neste caso, poderíamos ter uma central de compra preocupada apenas em que uma venda tenha de gerar um lucro e a impor um preço mínimo ao produto, mas deveria ser a loja (no terreno) a estabelecer um preço final, deslocando assim a decisão para a periferia.
As lojas, a periferia da empresa, quem está no terreno e melhor conhece o mercado local perdem flexibilidade. O que pode fazer o gerente da loja se o concorrente ao lado vender o produto A a 2,5€?
Apenas solicitar à Central de Compras que altere o preço, entrado numa cadeia de decisão que se não for rápida levará a empresa a perder tempo para o mercado.
Não estou contra decisões descentralizadas, estou a favor de decisões no local onde mais informação existe e com a rapidez que se entende necessária.
Neste caso, poderíamos ter uma central de compra preocupada apenas em que uma venda tenha de gerar um lucro e a impor um preço mínimo ao produto, mas deveria ser a loja (no terreno) a estabelecer um preço final, deslocando assim a decisão para a periferia.
segunda-feira, 28 de junho de 2010
Onde se toma as decisões?
Estou neste momento a ler um livro muito interessante: "O efeito das checklists" e li algo bastante interessante. Onde deve se tomar certas decisões? No centro da empresa, ou na periferia (no terreno)?
Claro que se trata de uma questão que varia de situação para situação, mas a verdade é que muitas vezes o nosso estado centraliza decisões, para departamentos e pessoas que não estão no terreno e que não conhecem a realidade. Assim o poder de decisão acaba por ser moroso e a decisão quando acontece acaba muitas vezes por ser errada.
Gawande no seu livro exemplifica esta questão com o furacão Katrina. Na Flórida uma grande cadeia de produtos alimentares e perante o cenário de catástrofe decidiu descentralizar as decisões passando-as para os gerentes de cada loja. O CIO da empresa afirmou mesmo que deviam tomas decisões difíceis perante as informações que tinham no terreno. As lojas acabaram a fornecer medicamentos aos hospitais e a fornecer bens essenciais à população local com base num sistema de senhas. A resposta desta cadeia de lojas em Flórida foi muito mais rápida e precisa do que a do próprio Governo, envolvidos numa cadeia de decisão que começava no poder central, passava ao local e por fim às forças no terreno. A consequência foi uma resposta lenta e morosa.
Temos também os exemplos na definição de processos. Quantas empresas definem processos tão inflexíveis que perdem clientes por não conseguirem se adaptar. Um processo inflexível não abrange todas as inúmeras situações que podem acontecer num relacionamento com o cliente. Depois quando o cliente reclama a pessoa que o atende até lhe dá razão mas nada pode fazer porque por exemplo "O sistema não permite fazer isso". Temos que deixar margem de manobra para quem está no terreno, que por vezes é quem melhor compreende a circunstância e sabe como actuar.
Claro que se trata de uma questão que varia de situação para situação, mas a verdade é que muitas vezes o nosso estado centraliza decisões, para departamentos e pessoas que não estão no terreno e que não conhecem a realidade. Assim o poder de decisão acaba por ser moroso e a decisão quando acontece acaba muitas vezes por ser errada.
Gawande no seu livro exemplifica esta questão com o furacão Katrina. Na Flórida uma grande cadeia de produtos alimentares e perante o cenário de catástrofe decidiu descentralizar as decisões passando-as para os gerentes de cada loja. O CIO da empresa afirmou mesmo que deviam tomas decisões difíceis perante as informações que tinham no terreno. As lojas acabaram a fornecer medicamentos aos hospitais e a fornecer bens essenciais à população local com base num sistema de senhas. A resposta desta cadeia de lojas em Flórida foi muito mais rápida e precisa do que a do próprio Governo, envolvidos numa cadeia de decisão que começava no poder central, passava ao local e por fim às forças no terreno. A consequência foi uma resposta lenta e morosa.
Temos também os exemplos na definição de processos. Quantas empresas definem processos tão inflexíveis que perdem clientes por não conseguirem se adaptar. Um processo inflexível não abrange todas as inúmeras situações que podem acontecer num relacionamento com o cliente. Depois quando o cliente reclama a pessoa que o atende até lhe dá razão mas nada pode fazer porque por exemplo "O sistema não permite fazer isso". Temos que deixar margem de manobra para quem está no terreno, que por vezes é quem melhor compreende a circunstância e sabe como actuar.
Um pouco de filosofia
Existem duas razões para não fazermos qualquer coisa da maneira correcta.
A primeira é por desconhecimento, ou seja, a ciência não sabe explicar como fazer correctamente. A segunda é por inaptidão, ou seja, sabemos como fazer mas não o fazemos.
Há 50 anos atrás, a Humanidade podia dar-se ao luxo de não realizar correctamente seja o que for porque não sabia fazer melhor. Hoje o conhecimento é imenso. Pode parecer à partida que trata-se de uma boa noticia, mas a verdade é que este conhecimento também gera ansiedade. Gera ansiedade pelo facto de nos sentirmos culpados sempre que fugimos às boas práticas, gera ansiedade porque é virtualmente impossível realizarmos tudo, tudo como manda as boas práticas, gera ansiedade quando por vezes para realizarmos as coisas como deve ser dependemos da maturidade da nossa organização.
Hoje vivemos na era do conhecimento, e temos de saber lidar com a pressão que provém dele.
A primeira é por desconhecimento, ou seja, a ciência não sabe explicar como fazer correctamente. A segunda é por inaptidão, ou seja, sabemos como fazer mas não o fazemos.
Há 50 anos atrás, a Humanidade podia dar-se ao luxo de não realizar correctamente seja o que for porque não sabia fazer melhor. Hoje o conhecimento é imenso. Pode parecer à partida que trata-se de uma boa noticia, mas a verdade é que este conhecimento também gera ansiedade. Gera ansiedade pelo facto de nos sentirmos culpados sempre que fugimos às boas práticas, gera ansiedade porque é virtualmente impossível realizarmos tudo, tudo como manda as boas práticas, gera ansiedade quando por vezes para realizarmos as coisas como deve ser dependemos da maturidade da nossa organização.
Hoje vivemos na era do conhecimento, e temos de saber lidar com a pressão que provém dele.
segunda-feira, 21 de junho de 2010
Calcular folga das tarefas com o Project
Querem saber quanto tempo podem adiar ou estender a duração de uma tarefa sem colocar em causa as datas de outras tarefas através do Microsoft Project? Usem as colunas “Start Slack” e “Finish Slack” para saberem a folga que tem para começar e terminar a tarefa respectivamente.
Tarefas no caminho critico terão valor zero nestas colunas.
Tarefas no caminho critico terão valor zero nestas colunas.
