Mais um caso numa mudança bem sucedida e que exemplifica o poder de ter um destino bem definido.
Já sabemos que o piloto das pessoas tem tendência para a análise continua, para pedir mais informação, para recolher opções sem nunca escolher uma. O piloto tem tendência para forçar o elefante a andar às voltas.
Dois investigadores nos EUA pretendiam reduzir o consumo de gorduras saturadas para os níveis recomendados. As publicidades governamentais habituais passavam mensagens genéricas como "Seja mais saudável".
Este tipo de mensagem provoca nos pilotos das pessoas diferentes interpretações: Fazer mais exercício, deixar de lanchar, comer mais fruta, etc.
São mensagens que fazem o piloto andar com o elefante às voltas devido às infindáveis opções.
Os investigadores descobriram que os Americanos são grandes consumidores de leite. O leite é uma grande fonte de gordura saturada. Bastava os americanos na sua dieta trocarem o leite comum por leite magro para passar a ingerir gordura saturada em níveis recomendados.
Os investigadores tinham agora uma mensagem clara a passar aos Americanos, um destino bem definido para os seus pilotos: "Continue a beber leite, mas magro".
Agora bastava passar a mensagem, não a colocaram no frigorífico das pessoas mas nos supermercados onde a escolha é irremediavelmente feita.
Os resultados num projecto-piloto foram surpreendentes: O consumo de leite magro passou de 18% para 41%. Seis meses mais tarde e sem campanhas o consumo estabilizou nos 36%.
Mais um exemplo do poder de um caminho bem definido na gestão de qualquer mudança.
terça-feira, 30 de novembro de 2010
sexta-feira, 26 de novembro de 2010
O poder de falar para o piloto e elefante
Vimos nas mensagens anteriores a importância de numa mudança guiar o piloto e motivar o elefante.
Chip e Dan no seu livro exemplificam o poder de quando conseguimos direccionar o piloto e motivar o elefante.
Contam a história de um colaborador de uma grande empresa de fabricação que acreditava que o processo de compra da empresa não era o mais adequado.
Este colaborador escolheu um item do processo de compras, luvas que se usava em várias fábricas. Descobriu que a empresa comprava 424 marcas diferentes de luvas e que os preços variavam entre 5$ e 17$.
Para provocar a mudança o colaborador fez um painel onde colocou várias luvas de diferentes marcas e diferentes preços.
De seguida convidou todos os directores a analisar o painel. O resultado foi brilhante, os directores não tinham palavras e a história do painel começou a correr a empresa. Vários colaboradores deslocavam-se de propósito para ver o painel.
A conclusão foi única, todos acharam que o processo de compra era ridículo.
O colaborador não só trabalhou o piloto dando uma solução.
Realizou a apresentação das luvas num painel que colocou o elefante em fogo, pronto para mudar.
Será que teria conseguido com uma apresentação em PowerPoint?
Penso que muitas vezes tentamos explicar aos outros que necessitamos de mudar algo, apresentamos razões lógicas, vantagens que são evidentes onde as pessoas concordam connosco todavia nada acontece. A razão é que muitas vezes apenas trabalhamos o piloto e sabemos agora que o piloto apenas consegue guiar o elefante por pouco tempo.
Assim torna-se fundamental atingir o coração das pessoas quando queremos uma mudança. São as emoções que movimentam o elefante, a motivação.
E esta é a parte difícil da mudança, saber o destino é fácil, é senso comum, é mudar o que está mal, em certos casos até uma criança o consegue definir.
A parte difícil, e quase sempre esquecida é motivar o elefante.
Chip e Dan no seu livro exemplificam o poder de quando conseguimos direccionar o piloto e motivar o elefante.
Contam a história de um colaborador de uma grande empresa de fabricação que acreditava que o processo de compra da empresa não era o mais adequado.
Este colaborador escolheu um item do processo de compras, luvas que se usava em várias fábricas. Descobriu que a empresa comprava 424 marcas diferentes de luvas e que os preços variavam entre 5$ e 17$.
Para provocar a mudança o colaborador fez um painel onde colocou várias luvas de diferentes marcas e diferentes preços.
De seguida convidou todos os directores a analisar o painel. O resultado foi brilhante, os directores não tinham palavras e a história do painel começou a correr a empresa. Vários colaboradores deslocavam-se de propósito para ver o painel.
A conclusão foi única, todos acharam que o processo de compra era ridículo.
O colaborador não só trabalhou o piloto dando uma solução.
Realizou a apresentação das luvas num painel que colocou o elefante em fogo, pronto para mudar.
Será que teria conseguido com uma apresentação em PowerPoint?
Penso que muitas vezes tentamos explicar aos outros que necessitamos de mudar algo, apresentamos razões lógicas, vantagens que são evidentes onde as pessoas concordam connosco todavia nada acontece. A razão é que muitas vezes apenas trabalhamos o piloto e sabemos agora que o piloto apenas consegue guiar o elefante por pouco tempo.
Assim torna-se fundamental atingir o coração das pessoas quando queremos uma mudança. São as emoções que movimentam o elefante, a motivação.
E esta é a parte difícil da mudança, saber o destino é fácil, é senso comum, é mudar o que está mal, em certos casos até uma criança o consegue definir.
A parte difícil, e quase sempre esquecida é motivar o elefante.
segunda-feira, 22 de novembro de 2010
2º surpresa sobre a mudança
Esta mensagem é a continuação de 1º surpresa sobre a mudança
Chip e Dan no seu livro sobre a mudança fazem uma analogia muito engraçada de como uma mudança deve ser bem sucedida. Nas suas opiniões uma mudança (um destino) deve ser trabalhada em 3 frentes:
1. Guiar o piloto;
2. Motivar o elefante;
3. Moldar o caminho;
Ou seja, para acontecer uma mudança, ou conseguirmos levar o elefante a um determinado sítio temos de definir claramente o caminho ao piloto. Todavia para chegar ao destino não basta conhecer a sua localização no mapa. O elefante é um animal enorme e a maioria das vezes o piloto não tem controlo no elefante.
Assim teremos que motivar o elefante a percorrer o caminho, caminho esse que deve ser propenso a ser percorrido.
Quando Chip e Dan falam do piloto, falam sobre o lado racional das pessoas, o lado consciente, o lado que necessita de auto-controlo sempre que funciona. O que acontece em muitos projectos, é que as pessoas não sabem bem o que se espera delas, o que devem fazer, como podem ajudar. O que acaba por acontecer é que acabam por andar com o elefante às voltas, sem sair do mesmo sitio, ficam paradas.
Assim, em qualquer mudança deve haver uma definição clara do que se pretende das pessoas, para que o piloto saiba aonde deve levar o elefante.
O elefante é o oposto da parte racional, é o lado emotivo, é o lado que funciona em piloto-automático. Como elefante que é tem o poder de conseguir contrariar o piloto.
Consegue muitas vezes contrariar o piloto porque como vimos na mensagem anterior, para a mudança acontecer, tem de ser contrariadas rotinas diárias, que funcionam em piloto-automático, e para as contrariar gasta-se Auto-controlo que sabemos agora que é finito. Quando isto acontece o piloto deixa de controlar, e o poderoso elefante assume as rédeas.
E para o elefante chegar ao destino é necessário que o caminho facilite a viajem.
Na minha mensagem 1º surpresa sobre a mudança expliquei como se pode ajudar a moldar um caminho num projecto TI.
Um exemplo prático:
Imagine que decide ter uma vida mais saudável e define para 2011 o objectivo: "Passar a ter uma vida saudável"
Como será recebida a mensagem no seu piloto? Andará com o elefante às voltas sem saber que caminho percorrer. Porque? Porque "Passar a ter uma vida saudável" é genérico, é TBU - True But Useless, simplesmente não é claro.
Agora se definirmos que em 2011 não vamos mais fumar, estamos a definir uma regra clara que pode ser avaliada e medida e que contribui para uma vida mais saudável. O piloto sabe qual o destino.
E aqui fica a 2º surpresa sobre a mudança, quando ouvir as pessoas a reclamarem que a mudança é difícil porque as pessoas são preguiçosas, pode ser porque o caminho não está claramente definido para o piloto das pessoas.
Chip e Dan no seu livro sobre a mudança fazem uma analogia muito engraçada de como uma mudança deve ser bem sucedida. Nas suas opiniões uma mudança (um destino) deve ser trabalhada em 3 frentes:
1. Guiar o piloto;
2. Motivar o elefante;
3. Moldar o caminho;
Ou seja, para acontecer uma mudança, ou conseguirmos levar o elefante a um determinado sítio temos de definir claramente o caminho ao piloto. Todavia para chegar ao destino não basta conhecer a sua localização no mapa. O elefante é um animal enorme e a maioria das vezes o piloto não tem controlo no elefante.
Assim teremos que motivar o elefante a percorrer o caminho, caminho esse que deve ser propenso a ser percorrido.
Quando Chip e Dan falam do piloto, falam sobre o lado racional das pessoas, o lado consciente, o lado que necessita de auto-controlo sempre que funciona. O que acontece em muitos projectos, é que as pessoas não sabem bem o que se espera delas, o que devem fazer, como podem ajudar. O que acaba por acontecer é que acabam por andar com o elefante às voltas, sem sair do mesmo sitio, ficam paradas.
Assim, em qualquer mudança deve haver uma definição clara do que se pretende das pessoas, para que o piloto saiba aonde deve levar o elefante.
O elefante é o oposto da parte racional, é o lado emotivo, é o lado que funciona em piloto-automático. Como elefante que é tem o poder de conseguir contrariar o piloto.
Consegue muitas vezes contrariar o piloto porque como vimos na mensagem anterior, para a mudança acontecer, tem de ser contrariadas rotinas diárias, que funcionam em piloto-automático, e para as contrariar gasta-se Auto-controlo que sabemos agora que é finito. Quando isto acontece o piloto deixa de controlar, e o poderoso elefante assume as rédeas.
E para o elefante chegar ao destino é necessário que o caminho facilite a viajem.
Na minha mensagem 1º surpresa sobre a mudança expliquei como se pode ajudar a moldar um caminho num projecto TI.
Um exemplo prático:
Imagine que decide ter uma vida mais saudável e define para 2011 o objectivo: "Passar a ter uma vida saudável"
Como será recebida a mensagem no seu piloto? Andará com o elefante às voltas sem saber que caminho percorrer. Porque? Porque "Passar a ter uma vida saudável" é genérico, é TBU - True But Useless, simplesmente não é claro.
Agora se definirmos que em 2011 não vamos mais fumar, estamos a definir uma regra clara que pode ser avaliada e medida e que contribui para uma vida mais saudável. O piloto sabe qual o destino.
E aqui fica a 2º surpresa sobre a mudança, quando ouvir as pessoas a reclamarem que a mudança é difícil porque as pessoas são preguiçosas, pode ser porque o caminho não está claramente definido para o piloto das pessoas.
sexta-feira, 19 de novembro de 2010
1º surpresa sobre a mudança
Sabemos como é difícil a mudança quer a nível pessoal, quer numa organização. Conheço muitos projectos de sistemas de informação em que os utilizadores finais dificultam o projecto, pois esta traz alterações a métodos de trabalho com muitos anos.
Muitos destes problemas por vezes não têm a ver apenas com as pessoas mas com a situação em si. Chip & Dan no seu livro Switch afirmam que muitas vezes a própria circunstância em que a pessoa se insere pode ser mais ou menos favorável à mudança.
Conseguem demonstrá-lo com um estudo em que colocam dois grupos de indivíduos no cinema.
A um grupo é dado um balde de pipocas médio e a outro grupo é dado um balde de pipocas gigante. Apesar de terem dimensões diferentes cada tipo de balde tem mais pipocas que alguma pessoa poderia comer. O grupo com o balde maior acabou por comer mais 57% do que o grupo com o balde médio. Com isto provaram que somos influenciados (até o próprio apetite) pela circunstância em que estamos inseridos.
Para mim isto não é novidade, por vezes questionei-me se tivesse nascido no seio de uma família de assaltantes me levaria a tornar no assaltante.
Chip & Dan defendem assim que a 1º surpresa na mudança é que muitas vezes esta é difícil não porque o problema seja as pessoas, mas talvez porque não esteja criado uma atmosfera favorável à mudança.
Na nossa área de sistemas de informação temos obrigação de gerir esta atmosfera.
Para não me chamarem um teórico apresento algumas iniciativas que poderão ajudar:
1. Formação aos utilizadores finais;
2. Formar key-users ou utilizadores finais que serão verdadeiros especialistas da aplicação e que poderão ajudar os outros colegas;
3. Linha de apoio onde os utilizadores poderão colocar dúvidas e obter uma resposta rápida;
4. Manual de utilização;
5. Um formador presente no dia-à-dia nos primeiros tempos;
6. Empenhamento forte das chefias na mudança;
Como podem ver as soluções são do senso comum mas muitas vezes são esquecidas. Ao aplicarmos estas ideias e outras estaremos a formar uma atmosfera mais favorável à mudança.
Muitos destes problemas por vezes não têm a ver apenas com as pessoas mas com a situação em si. Chip & Dan no seu livro Switch afirmam que muitas vezes a própria circunstância em que a pessoa se insere pode ser mais ou menos favorável à mudança.
Conseguem demonstrá-lo com um estudo em que colocam dois grupos de indivíduos no cinema.
A um grupo é dado um balde de pipocas médio e a outro grupo é dado um balde de pipocas gigante. Apesar de terem dimensões diferentes cada tipo de balde tem mais pipocas que alguma pessoa poderia comer. O grupo com o balde maior acabou por comer mais 57% do que o grupo com o balde médio. Com isto provaram que somos influenciados (até o próprio apetite) pela circunstância em que estamos inseridos.
Para mim isto não é novidade, por vezes questionei-me se tivesse nascido no seio de uma família de assaltantes me levaria a tornar no assaltante.
Chip & Dan defendem assim que a 1º surpresa na mudança é que muitas vezes esta é difícil não porque o problema seja as pessoas, mas talvez porque não esteja criado uma atmosfera favorável à mudança.
Na nossa área de sistemas de informação temos obrigação de gerir esta atmosfera.
Para não me chamarem um teórico apresento algumas iniciativas que poderão ajudar:
1. Formação aos utilizadores finais;
2. Formar key-users ou utilizadores finais que serão verdadeiros especialistas da aplicação e que poderão ajudar os outros colegas;
3. Linha de apoio onde os utilizadores poderão colocar dúvidas e obter uma resposta rápida;
4. Manual de utilização;
5. Um formador presente no dia-à-dia nos primeiros tempos;
6. Empenhamento forte das chefias na mudança;
Como podem ver as soluções são do senso comum mas muitas vezes são esquecidas. Ao aplicarmos estas ideias e outras estaremos a formar uma atmosfera mais favorável à mudança.
quarta-feira, 10 de novembro de 2010
Gestão de Mudança - Auto Controlo
A mudança é talvez a parte mais difícil de um projecto. Mudança será o tema dos meus próximos posts pois penso ser a parte mais complicada da maioria dos projectos. Tenho estado a ler o livro "Switch - How to change things when change is hard". Os autores, Chip e Dan Heath começam por explicar o motivo pela qual a mudança é difícil para qualquer pessoa. Mudança, seja a nível pessoal ou organizacional implica um esforço consciente para mudar hábitos diários enraizados. Este esforço consciente é chamado de Auto-controlo.
Descobriu-se há pouco tempo que o Auto-controlo de uma pessoa é um recurso que se esgota à medida que se usa ao longo do dia. No fundo tudo o que se faz de forma automática, o que é habitual e quase nem se pensa, não gasta este recurso, todavia se assumir o controlo das suas acções para contrariar um velho hábito está a gastar auto-controlo. Assim é normal que muitos de nós, depois de ultrapassar tarefas super-complexas durante o dia, tenhamos dificuldade em lavar uma simples loiça depois de jantar.
Esta descoberta foi conseguida através de uma experiência em que colocaram vários indivíduos numa sala com bolos de chocolate com um cheiro apetitoso e rabanetes. Os indivíduos foram instruídos para comerem apenas as bolachas e de forma alguma comerem os rabanetes. A outro grupo foi pedido o oposto, comerem os rabanetes sem tocarem nas bolachas. No final da experiência todos os indivíduos cumpriram o que foi pedido.
Depois da primeira parte foi pedido aos dois grupos que tentassem resolver um puzzle impossível de resolver, embora não soubessem. O grupo que comeu as bolachas aguentou o dobro do tempo a tentar resolver o puzzle até desistir do que o grupo 1. Com esta experiência conseguiram provar que o grupo 2 ao usar o Auto-controlo para não comer as bolachas de chocolate esgotaram parte do seu recurso para aguentar mais tempo a tentar resolver um puzzle.
Nos próximos posts irei explicar como, na opinião dos autores, deveremos enfrentar uma mudança com probabilidades de sucesso maiores.
Descobriu-se há pouco tempo que o Auto-controlo de uma pessoa é um recurso que se esgota à medida que se usa ao longo do dia. No fundo tudo o que se faz de forma automática, o que é habitual e quase nem se pensa, não gasta este recurso, todavia se assumir o controlo das suas acções para contrariar um velho hábito está a gastar auto-controlo. Assim é normal que muitos de nós, depois de ultrapassar tarefas super-complexas durante o dia, tenhamos dificuldade em lavar uma simples loiça depois de jantar.
Esta descoberta foi conseguida através de uma experiência em que colocaram vários indivíduos numa sala com bolos de chocolate com um cheiro apetitoso e rabanetes. Os indivíduos foram instruídos para comerem apenas as bolachas e de forma alguma comerem os rabanetes. A outro grupo foi pedido o oposto, comerem os rabanetes sem tocarem nas bolachas. No final da experiência todos os indivíduos cumpriram o que foi pedido.
Depois da primeira parte foi pedido aos dois grupos que tentassem resolver um puzzle impossível de resolver, embora não soubessem. O grupo que comeu as bolachas aguentou o dobro do tempo a tentar resolver o puzzle até desistir do que o grupo 1. Com esta experiência conseguiram provar que o grupo 2 ao usar o Auto-controlo para não comer as bolachas de chocolate esgotaram parte do seu recurso para aguentar mais tempo a tentar resolver um puzzle.
Nos próximos posts irei explicar como, na opinião dos autores, deveremos enfrentar uma mudança com probabilidades de sucesso maiores.