quinta-feira, 20 de maio de 2010

Um Modelo de Maturidade de um PMO

Atendendo ao crescente estabelecimento de Project Management Offices (PMOs) nas organizações, há a necessidade de se definir claramente qual o seu papel dentro das organizações, seus objectivos, responsabilidades e a contribuição deste para um todo da organização.

Após estas definições, e à medida que o PMO se estabelece e se torna mais maduro e participativo nas actividades do dia-a-dia das organizações, há a necessidade de avaliar se as actividades realizadas pelo PMO estão alinhadas com as Melhores Práticas, assim como identificar áreas onde poderá haver melhorias que tragam mais valor para as organizações. É aqui que entra o conceito de Modelo de Maturidade de um PMO.

Tive a oportunidade de contactar com um Modelo de Maturidade de PMO, que de seguida descrevo sucintamente, e para o qual aguardo os vossos comentários.

É claro que, para que haja uma evolução nas competências de um PMO, é necessário que já exista bem definida e madura uma metodologia de gestão de projectos. A evolução da metodologia de gestão de projectos poderá ser em paralelo com a evolução das competências do PMO.

Um PMO pode ser definido com uma entidade organizacional estabelecida para auxiliar os gestores de projecto e respectivas equipas na implementação dos princípios, práticas, metodologias, ferramentas e técnicas de gestão de projectos.

O modelo de maturidade que descrevo de seguida baseia-se na publicação "The Complete Project Management Office Handbook" (Gerard M. Hill, 2004), onde as funções dos PMO podem ser divididas em cinco principais grupos de funções:

  • Práticas de Gestão: define os padrões de desempenho; define processos, ferramentas e práticas de gestão de projectos, permitindo o acesso a arquivos de projectos e a uma biblioteca de referência;
  • Gestão de Infra-Estruturas: examina o estado actual da gestão de projectos; colabora na execução de planos para o futuro estado de maturidade e apresenta as políticas e os mecanismos de controlo necessários para alcançar a competência organizacional e os objectivos propostos. Auxilia na definição da estrutura do projecto, fornece as instalações, equipamentos e colabora no envolvimento dos stakeholders necessários para apoiar o projecto.
  • Integração de Recursos: Gere a competência, disponibilidade e desempenho dos recursos do projecto; permite ao PMO colaborar com os responsáveis funcionais para adquirir, atribuir e gerir os gestores de projecto e membros da equipa; permite ao PMO administrar a formação no ambiente de gestão de projecto e possibilitar a definição de modelos de carreira na área de gestão de projectos e apoio à equipa do project;
  • Suporte Técnico: Fornece apoio à gestão de projectos; utiliza as competências, conhecimento e experiência dos especialistas em gestão de projecto para fornecer orientação ao planeamento; planeia e realiza auditorias aos projectos e fornece suporte adequado à recuperação do projecto;
  • Alinhamento de Negócio: acompanha a gestão do portfólio de projectos; facilita o envolvimento dos executivos na gestão de projectos de modo a dar visibilidade das contribuições da gestão de projectos no desempenho do negócio; também gere as relações cliente/fornecedor.


Em termos de maturidade, neste modelo estão definidos os seguintes níveis:

  • Project Office
  • PMO Básico
  • PMO Standard
  • PMO Avançado
  • Centro de Excelência


A identificação do nível de maturidade de um PMO depende do nível de maturidade em cada um dos cinco principais grupos de funções. É assumido que para alcançar um nível de maturidade mais elevado é necessário que tenha cumprido com todos os requisitos do nível anterior, sendo relevante referir que nem todas as organizações têm de ser "Centro de Excelência", na realidade na maioria das organizações o nível "PMO Standard" poderá ser mais do que adequado.

PMO Office:

O PMO Office caracteriza-se pelo seguinte:

  • Aplica os princípios e técnicas de gestão de projecto através dos conhecimentos obtidos pelo gestor de projecto, por forma a garantir que o projecto tem um bom desempenho. O Project Office é responsável por produzir os deliverables associados aos objectivos do projecto, o que implica a análise dos objectivos e consequentemente a aplicação de medidas correctivas a problemas que sejam identificados;
  • É a interface directa no desempenho da equipa de projecto, sendo que as equipas de projecto geralmente têm uma componente técnica elevada e o Project Office actuará como diferenciador entre os métodos técnicos e os métodos de gestão de projecto;
  • Define as linhas de orientação sobre a forma de políticas, standards, decisões executivas, … para cada um dos projectos;
  • É o primeiro nível de supervisão dos projectos e muitas das vezes da supervisão de alto nível do processo técnico.

PMO Básico:

O PMO Básico é o primeiro nível do PMO que lida com a supervisão e controlo de vários projectos. Fornece a capacidade para supervisionar e controlar vários projectos relativamente ao desempenho dos vários gestores de projecto.

Com ênfase na definição de medidas de controlo ao ambiente em que se insere a gestão de projectos, o PMO Básico desempenha um cojunto de actividades de gestão de projecto centralizada, incluindo:

  • A responsabilidade primária no estabelecimento de uma abordagem padrão para gerir todos os projectos na organização, a qual inclui a definição de ferramentas comuns, processos repetitivos e práticas preferenciais;
  • O fornecimento dos meios para apurar os resultados agregados e analisar o estado do projecto e progresso do mesmo, tornando possível avaliar o desempenho do projecto e do respectivo gestor com vista ao cumprimento dos objectivos do projecto;
  • A gestão de projectos como uma área profissional na organização, aplicando standards, designando gestores de projecto qualificados, formando e capacitando as equipas de projecto.

PMO Standard:

Apesar de se manter a supervisão da gestão e controlo dos projectos, introduz-se agora o focus no apoio à optimização do desempenho individual e do projecto. O alcance do PMO Standard varia desde gestão de múltiplos projectos e múltiplos gestores de projecto até à supervisão e alinhamento com um ou vários gestores de programa.

O PMO Standard é a solução para as organizações que pretendem implementar a gestão de projecto como uma competência core ou mesmo melhorar a capacidade actual de gestão de projectos ou a maturidade associada à mesma. Exige no mínimo, em termos de recursos, um gestor de PMO a tempo inteiro e pelo menos mais dois recursos a tempo inteiro suportados por recursos qualificados com disponibilidade parcial para facilitar o desenho e implementação do PMO. Além disso, a passagem de PMO Básico para Standard pode necessitar do envolvimento de outros intervenientes nos projectos e mesmo de algumas unidades de negócio.

O PMO Standard realiza a supervisão centralizada dos gestores de projecto e actividades de controlo, com ênfase na introdução de processos e práticas para suportar a envolvente à gestão de projectos. Realiza as seguintes actividades:

  • apoio à gestão de projectos, para que esta possa servir as áreas de negócio, sendo o facilitador na aplicação das práticas profissionais para gestores de projecto e membros da equipa, coordenador e colaborador nas actividades que envolvem os stakeholders do projecto (Gestores funcionais, clientes e fornecedores);
  • Funciona como interface entre o ambiente de negócio e ambiente de gestão de projectos e traduz, sempre que apropriado, as políticas e orientações para o desempenho do projecto; também implementa as actividades associadas aos objectivos de negócio no ambiente de gestão de projectos;
  • Actuando como facilitador no processo de definição do projecto e catalisador da excelência da gestão de projecto. Isto implica ampliar a área de intervenção na definição de práticas e metodologias para assegurar o sucesso do projecto, até à introdução de ferramentas de reporting e técnicas de colaboração para garantir o suporte a processos de governo dos projectos, gestão de portfólio e desempenho do negócio;
  • Representa o ambiente de gestão de projectos junto da gestão de topo da organização, participando e liderando os Control Boards;
  • Influencia directa ou indirectamente a participação dos recursos nos projectos, incluindo as abordagens a temas como a qualificação, formação, atribuição e avaliação dos recursos.


PMO Avançado:

Tem como focus integrar os interesses do negócio no ambiente de gestão de projectos. Implica a introdução de práticas comuns que deverão estar disponíveis quer para a gestão de projecto quer para o negócio, ou seja, o PMO Avançado auxilia a criação de estruturas organizacionais "por projecto".

A equipa de um PMO Avançado terá naturalmente de ser ampliada para incluir recursos profissionais e administrativos necessários para desenvolver, implementar e gerir os novos processos, programas e funcionalidades. O Director do PMO terá aumentado as suas responsabilidades para resolver as necessidades do negócio na área de gestão de projecto. Os recursos atribuídos ao PMO poderão estar especializados em algumas áreas de negócio específicas como forma de facilitar a integração do negócio nas práticas de gestão de projectos. O PMO Avançado executa actividades completas e compreensíveis de supervisão, controlo e suporte aliadas à expansão das funções que representam uma gestão de projectos madura e orientada ao negócio. Estas actividades incluem:

Uma vez que o PMO Avançado tem como foco a integração dos objectivos de negócio, deverá garantir que a integração dos mesmos é feita de forma eficiente e eficaz.

O Centro de Excelência:

O Centro de negócio é uma unidade de negócio independente dentro da organização e tem a responsabilidade sobre todas as operações relacionadas com a gestão de projecto.

Regra geral há um executivo responsável pelo Centro de Excelência, devendo ter acesso directo ao CEO ou a qualquer outro executivo de topo na organização. Por esse motivo, o Centro de Excelência pode ser criado dentro dos prazos associados à criação de uma nova unidade de negócios, o que geralmente se traduz a um ou dois anos para criar uma presença viável.

Apesar do Centro de Excelência ser o nível máximo de maturidade de um PMO, não significa que tenha passado necessariamente pelos níveis de maturidade anteriores. Existem duas perspectivas sobre como pode ser estabelecido o Centro de Excelência:

  • Consequentemente o Centro de Excelência assume um papel de alinhamento estratégico na organização e conduz a um ambiente de gestão de projectos numa perspectiva de melhoria contínua. Resumidamente realiza as seguintes actividades:
  • Fornece orientações e influencia a gestão de projectos da organização. pode também controlar as funções do PMO subordinado, onde a organização construiu operações relevantes em relação ao seu foco de negócios internacionais, nacionais ou focos de negócio;
  • Constroi um ambiente de gestão de projectos, consciencializando os stakeholders da sua relevância;
  • Patrocína e realiza estudos e avaliações das funções de gestão de projectos e eficiência empresarial, com o foco especial nas suas operações ou dos PMO's subordinados;
  • Representa os interesses empresariais da organização na gestão de projectos e vice-versa.


Depois desta breve apresentação de um potencial Modelo de Maturidade de um PMO, gostaria de obter a vossa opinião sobre a utilidade da sua aplicação nas diversas organizações que conhecem e se poderia de facto trazer uma mais-valia para todos os intervenientes, nomeadamente gestores de projecto, projectos, organização, executivo de topo na organização, negócio e clientes. Outra questão é, como é que se pode apresentar/provar essas mais valias.


sexta-feira, 14 de maio de 2010

As galinhas e os porcos

Não se assuste caro leitor, não vou abordar nenhum tema relacionado com gripes (A H N ...), nem tão pouco relacionados com pecuária. Vou apenas dissertar sobre a grande diferença entre o comprometimento e o envolvimento.

Para introduzir o tema, vou contar uma fábula que muitos já devem conhecer:

Era uma vez, uma quinta pacata, onde existiam galinhas com as suas dificuldades e porcos com as suas ideias.

Certo dia reuniram-se todos para decidirem o que preparar para a festa de aniversário do dono da quinta. A reunião prolongou-se, conversa e mais conversa e nada se definia.

Galinha: Vamos fazer qualquer coisa, não adianta tanta preocupação! Qualquer coisa serve.

Porco: Temos de fazer a melhor festa que ele já teve, temos de o surpreender!

Galinha: Isso vai ser muito complicado, e porque vamos fazer a melhor festa para o dono se ele nem é assim tão bom para nós. Quando ele for melhor para nós, ai sim, fazemos-lhe uma festa diferente.

Porco: Se queremos que ele mude, vamos fazer melhor primeiro.

Galinha: Não vamos chegar a acordo! Vocês querem as coisas mais difíceis, temos de abreviar. Vamos começar por definir o menu. Todos concordam?

Então as galinhas sugerem.

Galinha: Vamos servir ovos com bacon?

Na historia quem está envolvido e quem está comprometido?

Os envolvidos fazem parte do grupo mas trabalham para os seus próprios objectivos. Para os comprometidos, o grupo faz parte deles e trabalham para os objectivos colectivos.

Na minha opinião, um projecto apenas tem sucesso se a maioria estiver comprometida com ele. O que origina a necessidade, ao gestor de projecto, de identificar rapidamente quem está comprometido e quem apenas está envolvido.

Recentemente, aqui no blog, foi exposto um bom exemplo de envolvimento, no post Business Case para quê?..... com uma boa proposta que pode catalisar o comprometimento dos envolvidos no Business Case com o respectivo projecto.

Este exemplo levanta a questão do comprometimento ser apenas uma questão de motivações pessoais, ou existirá alguma fórmula mágica que garanta que tudo e todos se comprometam com o projecto?

Retomando a fábula, o porco olha com serenidade para as galinhas e fala com segurança.

Porco: Se esta é a melhor solução, eu dou o meu coro, porque eu estou comprometido.

sexta-feira, 7 de maio de 2010

Actividades insignificantemente fatais

Quantas vezes acontece que um projecto se atrasa porque alguém se esqueceu de uma pequena actividade, quase insignificante, mas intransponível?

Recuperar dessas situações pode ser muito complicado. A responsabilidade será sempre do Gestor de Projecto (GP) pois é a ele que compete garantir a realização das actividades de forma integrada.

O problema é que estas pequenas actividades surgem no projecto (são identificadas ao GP) a propósito de uma actividade central, em situações mais informais (num telefonema, numa conversa), quase como irrelevantes. A razão para essa quase clandestinidade é que, na maioria das vezes para as equipas que as realizam, essas pequenas tarefas são pormenores, tarefas do dia-a-dia.

Prevenir estas situações exige o registo destas tarefas e o seu controlo periódico.

Para mim, não é solução ir acrescentando ao plano do projecto todas estas pequenas tarefas pela sobrecarga que exige ao fragmentarmos muito as tarefas com estes pormenores. Em vez disso, utilizo um registo de log onde identifico e caracterizo as pequenas tarefas.

Para a estrutura do registo do log considero:

· Descrição – descrição sucinta da tarefa

· DataIdentificação – data em que foi identificada

· ResponsávelExecução – Quem é responsável pela execução

· DataConclusão – Data em que a tarefa tem de estar concluída

· Estado – Estado da tarefa {Aberta, Fechada, Em Execução}

· Comentário ao estado – Observação à situação

Normalmente, uso o Excel para manter este registo. No entanto, o suporte não é importante.

Fundamental é partilhar este registo com a restante equipa de projecto.

Como resolvem esta questão? da mesma maneira?

quarta-feira, 5 de maio de 2010

PMI Versus Agile

Na versão tradicional de gestão de Projectos (leia-se PMI, no contexto), o âmbito do projecto é a base sobre a qual se estabelece o contrato entre um fornecedor e um cliente. Alterações ao âmbito dão origem a mudanças, que terão impacto no projecto, nas vertentes de custo, prazo, ou qualidade.
Na formulação ágil de gestão de projectos, o âmbito é essencialmente uma variável de gestão, apenas superficialmente definida, entendida como altamente mutável, sendo por isso o tempo e o custo as bases do contrato. Ou seja, num projecto Ágil, estabelece-se um orçamento, para um determinado tempo de projecto (timebox), no qual será desejável entregar um determinado âmbito, ainda não totalmente detalhado e a clarificar no detalhe, que serviu de base à estimativa de custo e de tempo. Mudanças no âmbito são assumidas ab initio como certezas, por isso a sua pré-definição não é um factor determinante do rigor da gestão.
Assim, em cada fase do projecto (sprint), é detalhado o âmbito concreto, definido o que cabe no tempo definido e negociado, em caso de necessidade, o que sai do âmbito do projecto, para continuarem a ser cumpridas as restrições do projecto: tempo e custo. O que não couber, passa para uma evolução seguinte do projecto.
Necessariamente, algumas expectativas do cliente, se não for clara esta situação, poderão ser goradas. Um produto que não cumpre, mesmo entregue no prazo, é um produto defeituoso.
Apesar das estatísticas sempre referirem que uma parte muito pequena dos projectos cumpre em prazo e em custo, será que as organizações estão verdadeiramente preparadas para aceitar que tudo é, afinal, uma questão de compromisso, resolvida pela gestão ágil?
Ou continua a ser regra que nada no âmbito é para negociar, em face das restantes restrições impostas, a não ser para cumprir o “já agora” que sempre acontece?
E como pode um GP trabalhar de duas formas tão distintas? Como muda o papel para o GP entre PMI e Agile?